我的问题：
1。因为目前各项目经理很少主动反馈问题，我觉得这上面的有些需求对我来说好象不大合理，比如“3。目前工作中的问题尽量详细（难点/重点/风险/问题）”，是不是？？
2。总体项目进度表格应该这样设计才真正合理？满足上级的需求？

这实际上一个系统性的问题，对于规范性（管理成熟度）不高的项目，项目可见性很差，项目组开始项目就象是潜入水底下作业，岸上的人总是想知道水底下的情况但总是难以知道，只好在岸上焦急的等待，特别是约定的时间已
经到了更是焦急。

既然是系统性的问题需要系统性的解决，以下处理办法供参考：

1）控制好管理粒度，把握好关注的焦点：（确定好管理什么，目的是什么，实际效果如何？）
a) 管好里程碑，例如：弄清楚项目的目标和范围，即每个里程碑交付物内容和验收标准和交付时间，然后对比项目实际情况与里程碑的偏差，至于每周报告只是参考的信息，不要关注太多
b) 管理好项目绩效，即项目初期，制定项目立项协议书，制定相对项目目标实现的激励制度，这样，项目进展中只需要掌握有关的信息即可

2）建立规范的细化的规范的报告制度
通过公司财务等制度约束和适当宣传，建立细化的项目日常报告制度，报告的内容包括进度，质量和成本，报告人既包括项目经理也报告项目成员 （有一种提法比较好，软件开发实际上不是研究活动，而是生产活动，生产活
动中每个主动在做什么，有什么交付物和付出多少时间都要报告，本人所接触的国外专家报告细致程度令人惊叹（细到1-3小时），听说印度企业也是如此。)

3）条件允许时建立项目管理沟通系统，使项目内外人员可以随时通过这个系统及时完整的了解项目的目标/实际进展和问题
4）项目监督人员适当参与项目活动
精力有限要重点追踪重点项目，参加重要活动，如与顾客的重要会议和内部项目例会

4）项目监督人员，在收到项目报告同时，积极协助项目组解决需要公司出面解决的问题，定期组织项目经理之间交流，达到知识和经验共享

难道SQA都是处于这种尴尬的境地？
另外，我觉得这样做时间长了，自己的自信心在慢慢减弱。甚至生活中的快乐也越来越少了！是不是很悲哀啊！